Une carte mentale (mind map) est le bon outil pour les deux premières heures d’un projet, et le mauvais pour tout le reste. Elle répond très bien à la question « de quoi se compose ce projet, et qu’est-ce qui dépend de quoi ». Elle est mauvaise sur les dates, les responsabilités et l’avancement, qui font pourtant l’essentiel des six mois suivants.
Le bon réglage n’est donc pas « planifier le projet dans une carte mentale ». C’est : cartographier le périmètre, le décomposer jusqu’à ce que les feuilles soient estimables, puis exporter ces feuilles vers l’outil qui suit réellement le travail. Le rôle de la carte s’arrête à la passation. Elle reste utile ensuite : c’est ce que vous relisez quand quelqu’un demande pourquoi une tâche existe.
Des branches par livrable, pas par phase
La structure par défaut est Découverte → Conception → Réalisation → Tests → Lancement, et elle est presque toujours la mauvaise. Les branches par phase décrivent comment un projet avance, pas ce qu’il produit. Chaque livrable se retrouve donc éclaté sur cinq branches, et vous ne pouvez jamais en voir un en entier.
Faites des branches avec ce qui existera quand vous aurez fini :
# Website relaunch
## Content
## Design system
## Build
## Migration
## Launch comms
Chacune a un responsable, une définition de « terminé » et un test clair pour savoir si c’est fini. Une phase n’en a pas.
L’exception, c’est un projet vraiment séquentiel, comme un planning de chantier ou un dossier réglementaire, où la phase est le livrable. Dans ce cas, utilisez une disposition en frise chronologique plutôt que radiale, pour que l’ordre soit dessiné et non sous-entendu.
Décomposer jusqu’à la feuille estimable
Continuez à découper chaque branche jusqu’au point où vous pouvez dire combien de temps prend une feuille sans en débattre. Ce point est le bas de la carte, et le trouver est tout l’exercice.
Deux signes que vous êtes allé assez loin :
- Une feuille est le travail d’une seule personne, en une séance ou une journée. S’il faut deux personnes, ce sont deux feuilles et une passation.
- L’estimer donne un chiffre plutôt qu’une discussion. « Entre deux jours et deux semaines » veut dire que le nœud contient encore une question sans réponse : scindez-le au niveau de cette question.
Deux signes que vous êtes allé trop loin : la carte compte plus d’une centaine de feuilles, ou les feuilles sont devenues une liste d’étapes plutôt que des unités de travail. Décomposer « écrire le script de migration » en huit lignes de pseudo-code, c’est de la transcription.
Trois à quatre niveaux, c’est l’atterrissage habituel. Plus profond sur une seule branche, c’est en général que cette branche est un projet à part entière et qu’elle mérite sa propre carte.
Les branches qu’on oublie
Ajoutez ces quatre branches à chaque carte de projet. Ce sont les quatre sources de dépassement, et elles manquent dans la plupart des plans parce qu’aucune n’est le livrable de quelqu’un.
- Dépendances envers d’autres personnes. Chaque endroit où le projet s’arrête tant que quelqu’un d’extérieur n’a pas répondu. Validation juridique, clé d’API, feu vert du client. Donnez à chacune un nom et un délai.
- Inconnues. Ce que vous ne pouvez pas encore estimer. Ne les laissez pas de côté parce qu’elles sont inestimables : c’est précisément pour cela qu’elles doivent être visibles, et une branche qui les regroupe est la version honnête du plan.
- Hors périmètre. Les exclusions explicites. Cette branche évite la conversation la plus coûteuse de tout projet, celle du quatrième mois pour savoir si quelque chose faisait toujours partie du périmètre.
- Terminé signifie. Les critères d’acceptation du projet dans son ensemble. Rédigés au départ, quand il est encore peu coûteux d’être en désaccord.
Relier les dépendances
La hiérarchie montre l’appartenance ; elle ne peut pas montrer que la migration ne peut pas démarrer tant que le modèle de contenu n’est pas validé. Cette information se trouve entre les branches, et c’est elle qui détermine le calendrier.
Tracez ces liens. Lisez ensuite la carte pour deux choses :
Les nœuds qui reçoivent beaucoup de liens sont le goulot d’étranglement. C’est ce par quoi commencer en premier, où qu’il se trouve dans le plan, et ce n’est généralement pas ce par quoi quelqu’un voulait commencer.
Une chaîne de quatre ou cinq liens est à peu près votre chemin critique. Une carte mentale ne le calculera pas pour vous, mais voir la chaîne la plus longue suffit pour savoir quelle branche n’a aucune marge.
Les liens entre deux sujets quelconques rendent possible la couche des dépendances, et les cases à cocher dont l’avancement remonte dans la branche permettent à chaque livrable de rapporter sa propre progression. Huit dispositions : un projet séquentiel se dessine en frise chronologique, une carte de cadrage en radial.
Ce que ça faitEstimer sur la carte
Faites-le du bas vers le haut et en fourchettes. Mettez l’estimation sur chaque feuille, laissez le total de la branche se cumuler, et résistez à l’envie de le faire coïncider avec la date qu’on vous a donnée. L’écart entre ces deux chiffres est le résultat le plus utile de tout l’exercice, et le lisser en le moyennant le détruit.
Deux habitudes à garder :
Estimez en fourchettes, pas en points. « 3 à 8 jours » conserve l’incertitude qu’un « 5 jours » fait disparaître, et la largeur de la fourchette vous dit quelles feuilles demandent plus de réflexion.
Ajoutez le coût de coordination explicitement. Un projet de trente tâches réparties sur quatre personnes n’est pas la somme de trente estimations. Les relectures, les passations et les attentes sont du vrai travail, et une branche qui leur est dédiée est plus honnête qu’une marge en pourcentage à laquelle personne ne croit.
Puis sortez de la carte
C’est l’étape que l’on saute, et c’est pour cela que « on l’a planifié dans une carte mentale » finit souvent mal.
Exportez les feuilles vers un outil de suivi de tâches. La plupart des applications de cartes mentales exportent en Markdown ou en OPML, et la plupart des outils de suivi importent des listes de tâches Markdown : c’est l’affaire de deux minutes. Ce que l’outil de suivi sait faire et que la carte ne sait pas : attribuer des responsables, retenir des dates, montrer ce qui est en retard, et être mis à jour par six personnes à la fois.
Gardez la carte, pourtant, et gardez-la en lecture seule. Son rôle restant est de répondre à « pourquoi cette tâche existe-t-elle » et « qu’est-ce qui casse si on supprime ceci », ce qu’aucun outil de suivi ne sait faire, car les deux questions portent sur la structure que l’outil a aplatie.
Ne la rouvrez en édition que lors des changements de périmètre. Une carte maintenue chaque jour à côté d’un outil de suivi, ce sont deux sources de vérité, et l’une des deux a toujours tort.
Planifier un projet seul
Des règles un peu différentes, et meilleures. Construisez la carte en une seule séance, ne décomposez pas au-delà de deux niveaux, et ne mettez de dates que sur les éléments qui ont une échéance externe.
Pour le travail en solo, l’intérêt tient presque entièrement aux branches « hors périmètre » et « inconnues », les deux choses qui restent invisibles quand le plan est dans la tête d’une seule personne, et les deux qui dévorent discrètement un projet solo.